Responsabilidad y Empresa

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06 May 2015

Outsourcing

El Outsourcing o Subcontratación se produce cuando una empresa decide llevarse su producción o parte de ella a otro país, generalmente a uno en vías de desarrollo.

Esto trae consigo beneficios directos para el crecimiento de estos países, como por ejemplo:

  • Mejora de las condiciones laborales
  • Genera empleo donde suele haber una tasa de desempleo alta
  • Transfiere tecnología y conocimiento
  • Fomenta la educación
  • Se crean infraestructuras
  • Las empresas adquieren habilidades que les permite ser competitivas en su propio mercado
  • Ayuda al crecimiento económico y social del país
  • Con el tiempo todo esto, aumenta el bienestar

No podemos dudar de estos beneficios, pero tampoco podemos dudar que muchas veces se producen abusos. Me vienen a la mente los medioambientales como la contaminación, deforestación, etc., y también los escándalos que manchan la buena labor que se hace.

Está claro que la integración de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en todas las actividades de la empresa ha hecho mucho bien a la reducción de estos y otros abusos y por supuesto tenemos que pensar sobre estos criterios de RSC a la hora de planificar el Outsourcing y trasladar la producción a otro país.

La RSC y los valores éticos, nos ofrecen medios suficientes para no faltar a ninguno de esos beneficios que hemos detallado antes y no convertir, un mecanismo para exportar el bienestar, en una apisonadora de cultura y entorno medioambiental.

 

Mejoramos el país de destino, estamos de acuerdo. ¿Pero dónde queda la RSC y quién tiene en cuenta las consecuencias en el país de origen?

Si se utiliza el Outsourcing con fines económicos (mano de obra más barata, materia prima más cercana, etc.) entonces la brecha entre ricos y pobres se hace más grande.

Si poco a poco vamos formando y especializando a trabajadores en países como China o India, tan sólo en unos pocos años tendrán una fuerza de trabajo equivalente a la de la mayoría de países desarrollados, y si esta mano de obra la encontramos a un menor precio, acabaremos desindustrializados y con unas tasas de desempleo nunca conocidas.

Mi opinión entonces es que con el Outsourcing los países de origen, los que trasladan la producción, se están empobreciendo. Los estados pierden impuestos sobre las empresas pero también sobre los trabajadores, que además reducen su gasto porque muchos pasan a ser desempleados. Aparte de ingresar menos, los estados deberán gastar más en ayudas sociales y posiblemente más en ayudas a la empresa para no terminar de perder la industria que les quede.

Tampoco quiere decir esto que se vaya a subvencionar a la industria para su permanencia, pero se debe invertir en la estructura necesaria para reindustrializarse. Inversión en I+D+i, educación, infraestructuras, tecnología…permitirá retener empresas, atraerá inversiones, creará mercados nuevos y las empresas pensarán muy bien si quieren trasladarse y perder todo este entramado.

Desde luego, hay que pensar también con responsabilidad qué es lo que va a ocurrir en los países desarrollados que sufren esta desertización industrial, pensar en el empobrecimiento, en las pérdidas sociales, en los motivos de la falta de inversión, en la distancia que habría entre ricos y pobres, en la pérdida de bienestar…

 

Bibliografía.

Assessing the role of CSR in Outsourcing decision. Ron Babin.

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15 Abr 2015

Liderazgo II. Habilidades y Principios de los Directivos

Como habilidades o capacidades para un directivo distinguiríamos las intelectuales, las técnicas y las humanas[1]. Las habilidades intelectuales adquieren mayor relevancia a medida que se ocupan puestos más altos y tal y como aumenta la responsabilidad. La visión global, la relación entre las partes, la capacidad de observación necesaria para integrar las partes con el todo exige esta habilidad.

Las habilidades técnicas entre las que estarían la especialidad y el conocimiento, también son importantes aunque en los mandos intermedios u operativos. Las habilidades humanas que son las necesarias para trabajar en sintonía con otros miembros de la organización, afecta a todas las personas de la empresa, tanto altos directivos como en los niveles intermedios u operativos y es imprescindible en el trato a subordinados, compañeros o directivos y también necesario para el trabajo en grupo y para rendir cuentas en el trabajo individual.

Cierto es que con este nivel de exigencia y viendo la necesidad de reciclarse en el aprendizaje, se le pueda ofrecer al directivo formación continua como parte imprescindible del proceso de mejora y como parte de la cultura empresarial. Además de estas habilidades, podemos proponer un marco de acción moral para la toma de decisiones en la gestión que esté aparte de códigos de conducta o deontológicos aunque seguro que podemos encontrarlos en cualquiera de ellos. Los principios serían los siguientes[2]; legalidad, profesionalidad, confidencialidad, fidelidad, buena fe, evitar conflictos de intereses, respeto a las personas. Estas habilidades, valores y actitudes podemos recogerlas en la siguiente tabla de valores ascendentes[3].

Figura 7: Valores ascendentes y valores dominantes en la cultura empresarial.

VALORES DOMINANTES Y VALORES ASCENDENTES EN LA CULTURA DE LA EMPRESA
Parámetros Valores dominantes Valores ascendentes
1. Finalidad de la empresa Beneficio económico Servicio a la sociedad
2. Tendencias humanas básicas Deseo de adquirir y poseer Afán de crear y compartir
3. Definición de estrategia Consecución de resultados Descubrimiento y realización de principios
4. Consecuencias de la actividad empresarial Consecución de objetivos primarios Previsión de efectos secundarios
5. Desarrollo de las personas en la organización Rango Inclusión
6. Actitud entre los impulsos Satisfacción Autodominio

Vemos como los valores dominantes son los valores que han controlado la dirección de cualquier empresa hasta hoy día y que siguen vigentes: la ceguera por el beneficio económico, la posesión de activos, los resultados por encima de todo, objetivos a corto plazo, empresas jerarquizadas, etc., pero son los valores ascendentes los que nos llevan a la empresa que se adapta a los nuevos tiempos, la que tiene sentido de la responsabilidad, la que capacita a las personas de la organización, la que sirve a la sociedad…

Esta nueva empresa es la que crea entornos de diálogo y participación, tanto interna como externa. Interna porque no sólo deja participar con el voto, aunque no haya que votar por todo, si no la que permite que los agentes internos de la empresa sean partícipes de la planificación en cada parte de la empresa. Externamente, la que genera un marco para el diálogo, es transparente, respeta activamente y esto con todos los grupos de interés, es decir, con todos los que afectan o son afectados de forma relevante por la actividad de la empresa.

[1] Guillen Parra, M. (2006): Ética en las organizaciones. Construyendo confianza. Pearson – Prentice Hall. Madrid.

[2] Fernández Fernández, J.L. (1996): Ética para empresarios y directivos. ESIC. Madrid.

[3] Cortina Orts, A. (1997): Rentabilidad ética para la empresa. Fundación Argentaria. Madrid.

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20 Mar 2015

El liderazgo

El liderazgo requiere el dominio de las relaciones entre varias personas, percepciones, capacidades y motivación. El líder tiene la oportunidad de influir en los demás.

Existe el enfoque tradicional basado en la inteligencia, conocimientos, ambición y honestidad, que buscan la realización de la tarea a través de la autoridad, estructura y controla las funciones del personal. Un enfoque más actual es el relacional, el líder que establece objetivos y recompensa su consecución, explica y motiva la necesidad de cambios en busca de la mejora de procesos, logra un seguimiento voluntario de su autoridad gracias a la capacidad de delegar funciones y a la capacidad de escucha activa generando confianza entre los miembros de la empresa[1].

El aspecto ético del líder puede ser determinante, para trabajadores o colaboradores, a la hora de decidirse en el seguimiento del directivo. Se pone de manifiesto así que no sólo la capacidad técnica es la base del buen líder sino que la inteligencia emocional, el equilibrio como individuo, la capacidad de juzgar, prudencia e integridad son cualidades dignas de ser seguidas y todas ellas son cuestiones éticas.

En los enfoques relacionales se obtiene un auténtico liderazgo dado que la motivación de los colaboradores o trabajadores viene de la capacidad de su líder de subrayar su contribución, de que se perciba el esfuerzo, fomentar sus capacidades de sentirse verdaderamente parte de un proyecto común.

El directivo con calidad humana, con ética personal, estaría siendo coherente con lo que se quiere decir y con lo que se quiere hacer, dando ejemplo en lo profesional y personal. En contrapartida, las consecuencias de errores de comportamiento ético tendrán mucha más importancia que errores técnicos debido a la pérdida de confianza que originaría en el grupo.

Por tanto podríamos hablar de un liderazgo que tendría en cuenta la ejemplaridad dado que las personas que integran la dirección de la empresa cumplen una doble función, representativa y de responsabilidad, de aquí que hablemos de ejemplaridad en cuanto que no sólo deben planificar, organizar y controlar, sino que dentro de su visión se requiere un compromiso mayor que al resto de personas en la organización.

Este compromiso voluntario, más allá de códigos deontológicos, es el elemento integrador de los principios éticos en la empresa. El directivo como persona de responsabilidad sirve de ejemplo a los demás en el cumplimiento de normas, en la asunción de compromisos y en la transmisión de valores al resto de miembros de la empresa, de esta forma de convierte en referente de compromiso y generará confianza entre las personas implicadas en el proyecto empresarial.

[1] Guillen Parra, M. (2006): Ética en las organizaciones. Construyendo confianza. Pearson – Prentice Hall. Madrid. pp. 183-199.

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